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第92章 流程改造（第2页）

“项目流程怎么改呢？”

“项目流程不会大改，等产品流程定下后微调吧。不过目前的项目考核机制不行，这个要改革。他说华为的项目管理和考核机制不错，可以借鉴。”

“好吧。我抓紧学习下Ipd。”

我的瞌睡虫早已被赶走了，心里想着：这一下听到一堆华为的巴拉巴拉，看来要好好研究下华为了。上上家公司的经理，那位知心大姐听说去了华为，好像专门做流程监督和改进的，明天来问问她。

第二天找到大姐，讲了讲我公司的情况和找她的缘由。她很痛快地通过电话传授我一番，最后还推荐了几本相关的书籍给我。那些书帮助我快了解了流行的一些产品研流程和华为的产品研历程，受益匪浅。不过在看这些书的过程中，我总会想起公司的现状，心里想着“这些东西真能在我们公司实现吗？”

。

那段时间大佬们真忙呀！口头或书面的各种汇报，讨论（吵架），写ppt，改流程。不过我没有院长、副院长那样的行政职务，只是个管理研组织的技术中层，和他们讨论的产品和项目都沾不上，除了有时作为他们的替补参加下一些不重要的会议，其余的都很少参加。因此他们聊天时提到这些事情时，我也很难感受到当时的紧张气氛。

那时我感受最深刻的却是每天大家提及“华为”

的次数。院长每天都会转些关于华为管理的各种文章，开会时，因为产品研流程用的华为的Ipd，项目流程和管理基本上也是照搬华为的项目管理体系。新来的项目总监也是从华为出来的，之前在华为干了十几年。解决方案、经营部、采购部，甚至人力资源部也有不少华为出来的新同事。

有天中午吃饭刚好碰到同事I，聊了聊近况，我吐槽道：“现在天天都是说华为怎么样，怎么样，我们要学习，要改进。怎搞不懂怎么整真能解决公司的那些问题吗？”

“也许他们也想不到更好的办法了呗！”

“华为都展几十年的大公司了，摸爬滚打那么多年，而且各方面都很成熟。我们公司改制后才刚几年？就想一骨碌学会了？”

“你以为他们不知道呀！但是尝试了总比什么都不做好。而且公司还要上市，你想下对外宣传时说我们采用的是华为的产品研流程和项目管理体系，别人，尤其是投资人听了不是很有信心？”

他笑笑对我说。

“好吧，这样说来肯定还是比什么都不干好太多。”

我明白了。

就这样前前后后折腾了快一个月，被公司基于厚望的产品线体系终于定下来了，从此各个部门只能做约定好的那些产品和相关的项目，不能跨界。而结合Ipd和scrum敏捷开的产品研流程也随之出炉了。加上更新的项目管理体系，大家刚开始看到这两个长长的文档说明都是蒙的。不过仔细翻翻，大部分人现和自己有关的内容不多而且也没有太大的变化，活还是照干。因此不少人又是对新的流程一顿嘲笑。只有项目经理和产品经理吐槽多了不少文档要输出，不少会议要组织和参与。

以前在工厂做eRp实施时，在推广eRp之前，大部分企业都需要做“流程再造”

，否则很难成功实施eRp，很难达到预期的目标。大部分企业都会尽可能地将组织和流程改造，往正规和优秀的模式上靠。只有非常有国家、地方、行业或自身特点的东西，才用采用二次开。软件行业展前期，也大量采纳了工业管理的很多优秀管理理念和模式。后来才逐步展和不断改进，形成适合软件行业的管理模式和业务流程。

只要一提到“流程重组”

或是“改造”

，好多人都觉得很高大上。其实以我自己从业二十多的经验来看，做流程并不难。很多时候都是将一件复杂的事情拆分成几个步骤，然后每个步骤由设立专门的部门或是人员去负责。同时每个步骤设置准入准出条件，明确其中的运作程序和涉及到的角色，确定需要什么样的输出，针对输出的检查，审核和评审。总之就是明确责任分工，标准化工作，并设置关卡检查，及早现问题和风险，尽快纠正及解决。

我觉得最难的不是怎么设计，而是设计出来后如何执行，现问题怎么改进。很多公司花高价请咨询公司，或是引入某个体系，觉得就完事了。结果后面却无人负责，无人监管，无人督导，最后好好的流程束之高阁，无人遵循。我们公司也是负面案例之一，最后也徒留个花架子，人来人往吹一吹。